本文摘要：服务是一个司空见惯的社会学名词，我们身边充斥着各种纷歧的服务业态，问题是： 大家都知道“服务”这个词，但关于服务的界说，或者如何做好服务，却似乎是一个无解的难题。

服务是一个司空见惯的社会学名词，我们身边充斥着各种纷歧的服务业态，问题是： 大家都知道“服务”这个词，但关于服务的界说，或者如何做好服务，却似乎是一个无解的难题。似乎大多数人总是这样，对于某一事物，其熟悉水平越高，其界说越是模糊，好比说“消费者”这个词，商家们可以说是天天见，但对于消费者，大多商家就是不懂、不明白且抓不住。而为消费者做的服务，商家们似乎也难以找到强有力的破局点。

只管社会学和营销学对服务至今并没有一个统一、通用且清晰明晰的界说，但筷玩思维（www.kwthink.cn）认为，对于服务，如果用最简朴、最直白的话来说，就是谁为谁做什么，以到达主客双方满足度的“正增长”。虽然界说较为简朴，但在服务执行的历程中的变量也不行忽视，如谁为谁？做什么？怎么做？满足度如何评判？无法告竣一致的满足度怎么办？这些都是常见的难题。最常见的服务出现与最常见的服务痛点 可能在某些谋划者或者某些一线员工看来，什么是服务并不重要，又或许他们在培训和被培训的时候就从未清晰地提及服务的界说。

既然什么是服务不行知，那是否如何做好服务才是重点？问题一： 当主顾提了一个不适时宜又有点无理取闹的要求，服务员应该只管满足还是直接拒绝？好比说主顾要将宫保鸡丁这道菜的鸡丁换成猪肉丁，又好比主顾提及珍珠奶茶不要珍珠，这算不算找茬？问题二： 面临一个很是生气、很是不满的主顾，此时店长和司理都不在，门店又属于岑岭期，服务员该不应为这个主顾提供服务而晾着其他待服务的主顾？问题三： 主顾在电话中发泄不满而且说脏话，服务员气急就地骂回去，对于这个行为，伙计、主顾、店长、司理、老板，谁最应该反思？又应该开除谁？上述三个问题，一些治理者可能都有谜底，一些治理者的谜底可能模糊不定，一些自认为体恤员工的治理者可能会很是有个性地去站员工这个梯队。从访谈、相关新闻等实际案例中，我们发现，不仅整个餐饮业，纵然是物流、衣饰、奢侈品等零售业态，不懂服务以及做欠好服务，这基本是一个常态痛点。筷玩思维认为，老板对服务的界说越简朴或者无界说，高管对服务的培训越简朴或者不关注服务培训，那么，在实际情况下，餐厅对主顾的服务就越可能堕落或者接纳错误的应对方式。

反过来说，如果老板只是为了做服务而做服务，搬了一大堆自己都不愿意看的服务条规，那么同样的，员工在实际面临主顾时，也同样做欠好服务，或者自认为做好了服务但主顾满足度压根没有正反馈。对于一线服务员而言，可能培训或者制度只教他们面临微笑的主顾给个微笑并允许就算服务，而当主顾不微笑时，服务员们可能就不知所措了，实际情况更严重，老板和治理者们不懂服务、做欠好服务也不在少数！许多制度是这样的，一旦主顾不开心老板就扣员工人为，严重者开除，最终是员工流失率高的吓人，我们来想想，一个谋划了十年之久的餐厅，最老的一线员工的任职时长可能才不到两年，老主顾发现，八成服务员为生面貌，换而言之，一个老员工都留不住的餐厅，这样的餐厅服务和治理意识该有多烂！好的服务只是针对好的主顾，有素质的服务只针对有素质的主顾，甚至，服务只是针对主顾，员工只被餐厅和主顾当成一个服务者……这就是服务和服务治理的痛点，主顾只是来吃个饭，况且还付了钱，有什么理由让主顾笑嘻嘻地面临餐厅的不足？而当老板或者制度只是口头简朴说服务的重要性，却不详细见告员工如何做好服务，服务这个观点自然就成了难题。服务不是一个词儿，服务本该是一系列行为 从汉语界说中可知，“服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的运动”。

我们先来看两个词“有偿和无偿”。餐厅老板认为，我给了员工人为，员工就应该无条件满足餐厅治理和主顾要求的所有行为，这就是有偿。员工可不这样认为，他们并不愿意服务“无理”的主顾，也不愿意遵守“无理”的餐厅治理规则。

再打个比喻，前后两桌主顾都招呼倒水，服务员只服务其中一桌，将第二桌晾在一旁，这很常见，因为服务员认为，服务一桌拿一样的钱，服务两桌也拿一样的钱，那么，多服务一桌就成了无偿服务了，同时，纵然我不平务，自有其他服务员去做服务。有些餐厅老板很困惑，我也设定了多服务多拿钱的规则，但员工的努力性为什么还是不高？谜底很是显着，要么执行太慢，要么奖励太少，要么员工压根就不期待这份奖励，再加上员工如果在治理中受挫或者与直接向导有矛盾，那员工既不会认可餐厅的处罚，也不会认可餐厅的奖励。某连锁麻辣香锅的员工告诉筷玩思维，通常情况下，本月的奖金要三五个月后才气拿获得，而罚款却是就地就要上交……回到盒马鲜生的标签门，员工只是一个执行任务的人、一台输入了指令的“机械”，或许治理者没有见告某个行为不行行，又或许治理者就是默认允许这个行为的，大老板越想越恐怖，最终只能开除高管。

再看上文提到的服务界说中的“从中受益”，暂且不谈菜品，如果主顾来了，消费完了再脱离，然后就没有下一次了，问题出在哪儿？谜底可能是： 主顾没有从中受益！从主顾期望度来看，所获平平，大为惋惜，八九十分，不够优秀，到达满分，尚且不错。在主顾看来，只有过了一百分的这道坎，才气算从中受益。

那么，从什么“中”呢？谜底是体验，主顾体验的每一步都是一种服务的可能，但这一系列可能或许就像多米诺骨牌，无论系统搭建得多好，只要其中一张牌落下，整个系统就有可能直接瓦解了。如果服务的出现是体验，而体验的终局是服务，那对于服务，我们就可以简朴称之为“餐厅与主顾相关的一系列行为”；服务体验是否及格的评判尺度是： 主顾是否能从体验中受益，而餐厅如何做好服务，看的是餐厅高管或者制度对员工的赋能水平。

此外，员工是否能从员工体验中受益，这决议了主顾能否从主顾体验中受益，这是一个环环相扣的正循环，反之则是反循环。服务是一个反馈系统，所见的一切都是服务 知道了服务的界说、知道了服务的重要性与出现，接下来就可以层层推进了。先来思考一个问题： 谁在为谁服务？单单是员工为主顾服务吗？并不是！筷玩思维认为，假设以服务体验作为导向，服务可以拆出四个连环问题。

服务体验导向的第一层关键思考在于： “如果我不这样，效果是否就纷歧样？”打个比喻，员工给主顾倒水，似乎除了茶室外，似乎就没有此外餐厅为员工培训“如何倒水”这一内容。对主顾来说，可蒙受的是正常倒水，那不行蒙受的因素呢？好比说，水温过烫？水温过凉？杯子不洁净？水质有异味？员工的手遇到主顾的杯口了……套进去思考，如果我不培训员工如何倒水，效果是否就会纷歧样？谜底是肯定的，假设不培训，那效果一定会有各种差异化，问题是： 这些差异化是餐厅想要的还是主顾想要的？是餐厅能蒙受的还是主顾能蒙受的？服务体验导向的第二层关键思考在于： “这个纷歧样的效果，是我能蒙受的吗？是主顾想要的吗？”老板可能很是生气，怎么倒个水也要培训！怎么秋天给主顾倒冷水！怎么夏天给主顾倒滚烫的热水！员工的谜底可能是“我就是这样喝水，有问题吗？”再好比说，服务员的手遇到递给主顾的杯子的杯口了，服务员认为： 我是这样，我身边的人都是这样……不仅是服务员，大多人的思考都是这样： 在此之后就即是因此之故。简朴说，就是已往是怎么样，我是怎么样，我身边的人都是怎么样，只要这个事情没有做过培训，那么大家都认为： 这样就是合理的，这样的行为带给主顾也是合理的！实际上，无论是逻辑还是生活，在此之后并不即是因此之故。

已往是稳定的，总有一个谜底，而面临主顾，主顾一定是多变的，一定没有一个可以界说的谜底。由此看来，所谓的服务培训和服务认知，就是餐厅给员工的稳定带来多变的思考。

这个思考不仅要来自于内部，更要来自于外部，因为内部人的思维也有误区和认知障碍。好比说，倘若老板都以为点评不重要，那对于员工和主顾提出的上线点评的要求，他又怎么会在乎？服务体验导向的第三层关键思考在于： 如何解决、挽救并制止问题？此处有四个环节，一是主顾要什么？二是员工要什么？三是现在要做什么？四是未来要做什么？好比说服务员给主顾送水但服务员的手遇到了杯口，主顾不开心了。一是察觉主顾要什么？主顾很生气，主顾要的是致歉、重新换水、换水杯；二是员工要什么，员工要知道如何挽救，要听取主顾意见并满足他，然后向餐厅治理者反馈，但请注意： 制度之外的，错不在于员工；三是现在要做什么？立马听取主顾反馈，致歉并满足；四是未来要做什么？重视此类事件并培训以制定尺度。

服务体验导向的第四层关键思考在于： 全部回过头看，另有哪些行为也可以这样重置？一旦餐厅走过了这样一段路径就会发现，服务可能并不是难题。并不是所有的服务都需要人工来完成，但处置惩罚服务问题，一定要人工来完成 主顾在线上点了一份外卖，但在米饭中看到了一根头发，主顾没有打电话给店家，只是默默给了差评并写明晰原因。

多数商家喜欢这样回复： “很是谢谢您选择我们品牌，很歉仄没有让你满足……接待下次用餐……我们将……”，说实话，没有预留联系方式并电话相同，这样的回复和不回复基本差不多。如果是麦当劳、西贝、家乐福等企业，有些门店会直接与主顾联系走退款或者赔偿，只有这样，用户和潜在用户才会连续下单。纵然主顾在线上预定餐位，纵然主顾预定后收到了平台推送的通知，主顾也希望能获得商家的反馈，而不是仅有冷冰冰的平台信息回复，筷玩思维认为，线上化将服务行为极大简化，但涉及服务问题，主顾更喜欢人工眷注。

回到上文的问题，当主顾提了一个不适时宜又有点无理取闹的要求，服务员应该只管满足还是直接拒绝？好比说主顾要将宫保鸡丁这道菜的鸡丁换成猪肉丁，又好比主顾提及珍珠奶茶不要珍珠，这算不算找茬？这个问题其实是： 服务员到底懂不懂菜品？珍珠奶茶好办，问主顾要纯奶茶还是将小料换成红豆、布丁之类的都可以。宫保鸡丁这个问题，其实是一个入口，应该明确且委婉告诉主顾不行行，然后推荐猪肉丁之类的菜品，或者记载下来并留下主顾联系方式，将需求作为新菜试验，一旦通过试验，可邀请主顾品尝。固然，如果产能、食材允许，现场满足也是一个解决方案，但千万别回后厨咨询，等厨师拒绝再来见告主顾不行行，这个链条太长、太旧且俗套。

面临一个很是生气、很是不满的主顾，此时店长和司理都不在，门店又属于岑岭期，服务员该不应为这个主顾提供服务而晾着其他待服务的主顾？这种情况在于顶层出了问题，一旦岑岭期管事的人不在，多出频频类似的问题，餐厅就可以关门了。主顾在电话中发泄不满而且说脏话，服务员气急就地骂回去。再回到上文提及的盒马的案例，究其基础，规则与制定规则的人包罗执行规则的人全部出了问题。

关于服务问题，可以简朴说，所有的问题都是体验的问题，所有体验问题都是人的问题，为了制止人的问题，制度和治理不行忽略。实际上，好的服务其实就是一个正反馈的相同系统。

结语 老板们要注意，纵然制定了近乎完美的服务制度，但在面临主顾的实际问题时，现场处置惩罚与制度可能绝不搭边，因为制度是尺度化，但人并不尺度，不是做过服务培训就能做好服务，服务靠的是感同身受与明白并瞬时反馈。关于服务，它其实既是一个无解的难题又是一个充满偏见的常见事项，治理者和服务员在处置惩罚服务问题时，切忌“我认为、我看来”等主观意见，也切忌告诉主顾规则的不行行，如果只是这样，主顾提及的问题就毫无意义了。

对于餐厅来说，主顾的每一次“无理取闹”其实都是一次验证制度与体验的真实反馈。从发展的角度看，似乎餐厅应该谢谢这些服务难题。简朴说，服务就是体验、就是相同与反馈。

对于主顾提出的问题和需求，无论满足与否都可能不是重点，重点在于： 主顾为什么提出这样的问题和需求?是治理出了问题，还是制度出了问题，又或者是服务员出了问题?找到背后的原因，然后一一挑破即可。

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